Ергали Бегимбетов, СК «Лондон — Алматы»: «Восток — дело тонкое, но верное»

По мнению председателя правления страховой компании «Лондон — Алматы» Ергали Бегимбетова первостепенным вопросом для компании является менеджмент, причем «бережливый», позволяющий достигать устойчивого развития и глобальной конкурентоспособности.
— Немного о стратегии и тактике вашей компании. Раньше вы позиционировали себя как страховая компания, предлагающая свои услуги исключительно корпоративному сектору. Что же подвигло пойти в «розницу»?
— В 2008 году акционеры впервые разрешили нам работать на розничном рынке. До этого решения мы работали исключительно с юридическими лицами и их сотрудниками. Чтобы повысить узнаваемость «Лондон — Алматы» среди розничных потребителей страховых услуг, мы провели рекламную кампанию с ноября 2009 года по апрель 2010 года. Цели мы достигли — сотрудники фронт-офиса практически не сталкиваются с ситуацией, когда потенциальный розничный клиент не слышал о нашей компании или не знает о ее существовании. Количество розничных клиентов у нас растет, но мы ни в коем случае не связываем это исключительно с рекламной акцией. В большей степени это заслуга наших новых собственных региональных офисов, которые мы начали открывать с января 2009 года. Сейчас компания имеет собственные представительства в 8 регионах. До конца года мы еще откроем собственный офис в Актобе.
Между тем работа в корпоративном сегменте не остановилась, мы и дальше развиваем это направление. За последние годы доля розничных продаж в нашем портфеле существенно выросла, и мы ставим перед собой задачу довести соотношение розницы и корпоративного сектора до 50/50. Причем это минимальная задача для развития розничных продаж.
— Почему вам стал так интересен розничный сегмент?
— Во-первых, чтобы диверсифицировать свой портфель.
Во-вторых, мы хотим добиться стабильности роста продаж из месяца в месяц, из года в год. Работая исключительно в корпоративном секторе, стабильности добиться невозможно, присутствует большая волатильность в доходах.
В-третьих, сейчас мы работаем в соответствии с нашей стратегией, принятой в начале 2007 года. Ее ключевая цель заключается в улучшении качества во всех сферах компании: во внутренних процессах, в продуктах, в обслуживании клиентов. Основная задача — превосходить ожидания клиента.
К сожалению, в настоящее время качество более востребовано на розничном рынке. На корпоративном рынке ситуация выглядит иначе.
— Почему?
— В корпоративном секторе очень сильно проявляются элементы недобросовестной конкуренции, и качество не имеет той решающей роли, которая необходима при работе с розничными клиентами. В этом отношении розничный клиент — это благодарный клиент, а с благодарными людьми иметь дело всегда приятнее.
— Но на рынке достаточно жесткая конкуренция — каждая компания акцентируется на качестве предоставляемых услуг…
— Я бы сказал, что конкуренция ужесточилась именно из-за вышеназванных элементов не добросовестной конкуренции.
К примеру, согласно новым поправкам в законодательство, по обязательным видам страхования агентская комиссия не должна превышать 10 проц. от страховой премии. К сожалению, это требование не всегда выполняется. Например, 10 проц. страховая компания платит агенту официально, остальные 10–30 — неофициально.
Из-за этого в текущем году мы потеряли большую часть своей агентской сети — они ушли в те страховые компании, которые по-прежнему выплачивают агентскую комиссию в размере 25–40 процентов. И все же нам удалось избежать падения продаж по обязательному страхованию ответственности автовладельцев, наоборот, мы отмечаем существенный рост.
— Давайте поговорим о менеджменте. Вы как-то сказали, что не приемлете западную систему управления…
— Да, я очень критично отношусь к западной системе менеджмента, так как она основывается на индивидуализме и конкуренции внутри компании. В этом отношении западный подход в управлении людьми противоречит всем нравственным заветам, о которых много написано в Коране, Библии, утверждается в буддизме и т. д. Японская система менеджмента (кайдзен, лин-продакш, 6 сигм и т. д.), опирается на коллективный труд, командную работу, заботу друг о друге и доверие, как на фундамент, без которого она не может существовать. Эта система в последнее время приобрела новое название — бережливый менеджмент, бережливое производство, объединившая в себе все самое лучшее из существующих систем управления.
— И каким образом намереваетесь привить японский менеджмент в Казахстане? Ведь у нас очень много различий в менталитете, культуре и т. д.
— Во-первых, культурно-историческое прошлое имеет большое значение, но говорить о его превалирующей роли было бы преувеличением.
Во-вторых, мировая практика показала, что японская система менеджмента может прижиться где угодно: это вопрос лишь воли акционеров и руководства компании.
И в-третьих, невозможно за короткий срок создать кардинально новую систему менеджмента. Главная задача — прочно заложить основы и механизмы ее функционирования, чтобы она могла развиваться дальше и сохранялась преемственность.
— Вы говорите о принципе бережливого производства, но в то же время приводите данные, что не стремитесь сократить по любому случаю выплаты клиентам…
— Мы не преследуем цели обмануть клиента, воспользоваться его неосведомленностью и за счет этого уменьшить размер суммы страховой выплаты или отказать в ней. Бережливое производство — это исключение всех видов потерь.
Можно привести такой пример. Каждый человек, находясь на своем рабочем месте, совершает действия, которые создают ценность для потребителя и действия, которые не создают эту ценность. Идея бережливого менеджмента заключается в том, чтобы идентифицировать действия, не создающие ценность для потребителя, и постепенно избавляться от них, чтобы в итоге человек, находясь на своем рабочем месте, совершал только те действия, которые создают ценность для потребителя. Когда эта цель достигается, то улучшается качество продукции, повышается производительность. Таким образом, такая компания может предложить на рынке товар лучшего качества по более низкой цене. Это дает возможность компании развивать и умножать рабочие места.
— Какие еще преимущества «бережливого производства» отметите?
— В компаниях, исповедующих бережливый менеджмент, отсутствует социальное напряжение. Взять хотя бы тот же пример автомобильных компаний: в периоды спада спроса на свою продукцию большинство из них сокращают рабочие места. При этом акционеры и руководство автогигантов преследуют благую для себя цель — сократить убытки и нарастить прибыль. Но, экономя на рабочих местах в этот период, они все свои издержки переносят на общество, которое в итоге, получается, расплачивается за ошибки менеджеров этих компаний. В отраслях, где доминирует принцип бережливого производства, нет цикличности: рынки медленнее, но постоянно развиваются, а это гораздо важнее, чем в один год вырасти на 100 проц., а в следующий год сократить рабочие места на 50 процентов.
— Возвратимся к так называемой недобросовестной конкуренции. Возможно ли искоренить ее через консолидацию страхового рынка?
— Согласен, что консолидация рынка необходима. На мой взгляд, оптимальное количество компаний по общему страхованию в Казахстане не должно превышать 15. Что же касается числа компаний, занимающихся страхованием жизни, то их должно быть еще меньше.
То, что недобросовестная конкуренция исчезнет вследствие консолидации рынка — трудно прогнозировать: это зависит от политики самой компании. Если страховая компания придерживается позиции «цель оправдывает средства», то она от ее элементов не откажется.
Если же политика компании — это создание рабочих мест на десятилетия, то рано или поздно она откажется от нечестных приемов. Надо понимать и осознавать, что, применяя недобросовестную конкуренцию, мы, прежде всего, обворовываем себя и свои будущие поколения.

Фокус (Алматы), № 130 (343), 04.08.2010 г.